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中國兵器凌云集團改革發(fā)展之路:以市場為導(dǎo)向 創(chuàng)造成長的奇跡

近日,中國兵器工業(yè)集團北方凌云工業(yè)集團有限公司1~5月份主營業(yè)務(wù)收入達到49億元,同比增長19.78%,利潤同比增長59.27%,凌云集團步入健康持續(xù)發(fā)展的快車道!

  對于凌云集團,這幾年可謂碩果累累:

  2012年9月,凌云集團成功收購德國凱毅德公司,成為中國兵器工業(yè)集團第一個收購海外跨國公司、走向世界經(jīng)濟舞臺的企業(yè)。

  2013年,凌云集團成功入圍2012年度“中國汽車工業(yè)三十強”,成為與汽車主機廠同臺排序的為數(shù)不多的汽車零部件企業(yè)。今年,凌云集團再度入圍,較上年的第26位上升了5個席位;

  同年10月,所屬凌云股份公司技術(shù)中心成功獲得“國家認定技術(shù)中心”;

  2013年,凌云集團經(jīng)營規(guī)模達到111億,各項經(jīng)營指標位列兵器集團前茅。在2014年兵器集團年度工作會上,凌云集團董事長李喜增榮獲了兵器集團優(yōu)秀經(jīng)營管理者“突出貢獻獎”。

  而這一切成績的背后,是凌云集團市場開拓和資本運作雙輪驅(qū)動的生動實踐,是兵器工業(yè)改革發(fā)展的真實縮影。

  緊盯市場,在機制轉(zhuǎn)換中譜寫“軍轉(zhuǎn)民”傳奇

  上世紀60年代末,凌云人開始了三線建設(shè)的歷程,1971年建成投產(chǎn),生產(chǎn)軍品三七高炮彈。然而,隨著國家戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移,凌云遇到幾十年未有的難題——1980年軍品停止訂貨,1985年軍品全部下馬,這在當(dāng)時兵器工業(yè)部所有企業(yè)中是唯一一家。于是,凌云人開始了軍轉(zhuǎn)民的艱難探索,他們主動面向市場尋求出路,從天津微型汽車廠的四種八件產(chǎn)品干起,逐步進入汽車零部件領(lǐng)域,并積極探索合資合作的道路,于1987年成立了兵器系統(tǒng)第一家中外合資工業(yè)企業(yè)——亞大塑料制品有限公司,為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ);同時,立足企業(yè)長遠發(fā)展,提高戰(zhàn)略定位,以拓展生存條件,創(chuàng)優(yōu)發(fā)展環(huán)境為抓手,1986年開始涿州新廠區(qū)建設(shè),歷時8年“抗戰(zhàn)”,最終完成引廠出山、企業(yè)脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。

  背景故事:亞大的由來——1985年軍品停產(chǎn)之后,企業(yè)面臨生存問題。一個偶然的機會,凌云被邀請參加天津市新產(chǎn)品論證推介會。澳大利亞的工業(yè)管道公司在天津市找不到合作伙伴,而凌云在找米下鍋,凌云說服外方做可行性論證,最終簽定了合資意向書。從85年12月開始到87年7月亞大公司成立。凌云用尼龍11材料做成小管在汽車行業(yè)推廣,1989年率先在二汽卡車上使用。也是因為尼龍11做為天然氣管道成本太高,沒有辦法替代其他材料,最后用PE材料替代尼龍11做天然氣管道,從1994年開始轉(zhuǎn)型,逐步形成了亞大的兩大主營產(chǎn)品——尼龍11汽車管路和PE管道。

  汽車金屬零部件板塊的由來——1985年10月,凌云了解到天津微型汽車廠零部件國產(chǎn)化的消息,經(jīng)多方努力簽定了大發(fā)車四種八件試制協(xié)議,開啟了生產(chǎn)汽車零部件的先河。

  資本運作,在合資上市中積蓄發(fā)展動力

  資本的力量是企業(yè)成長的杠桿與支點,企業(yè)的快速發(fā)展需要資金的強力支持。在成立亞大合資公司的基礎(chǔ)上,凌云人積極探索合資合作的道路。1995年,企業(yè)相繼與北方基金合資成立汽車零部件公司,與美國通用合資成立等速萬向節(jié)公司,與丹麥橡膠公司合資成立汽車膠管公司,引進了外資,打造了新的產(chǎn)品發(fā)展平臺,順應(yīng)了中國汽車行業(yè)發(fā)展的需要。

  2000年2月,凌云人又提出了企業(yè)上市的目標。當(dāng)時的凌云要想上市,存在很大的障礙。公司通過一系列資產(chǎn)置換、業(yè)務(wù)重組、資源整合等措施,一一破解難題,在不到半年的時間內(nèi),就將一家中外合資的有限責(zé)任公司變更為符合在國內(nèi)資本市場上市的股份有限公司。

  2003年8月,凌云股份6800萬A股在上海證券交易所掛牌交易,成為兵器首批進入資本市場的企業(yè);2010年10月,凌云股份公司非公開發(fā)行股票4971萬股,募集資金7.7億元人民幣,從而為凌云從5億到百億的騰飛提供了充足的動力。

  背景故事:驅(qū)動軸合資公司的由來——1993年9月份,北京國貿(mào)大廈舉辦汽車零部件展覽會,凌云接觸到美國通用的等速萬向節(jié)產(chǎn)品中方的工作人員,提出合資生產(chǎn)萬向節(jié)產(chǎn)品的建議,美國人于11月份到凌云考察,比較了三家企業(yè),最終選擇了凌云。

  凌云股份公司的由來——凌云股份公司2000年成立,是凌云發(fā)展史上非常典型的一次資產(chǎn)重組案例。等速萬向節(jié)和汽車零部件40%的股權(quán)以及亞大50%股權(quán)置換到凌云汽車零部件公司,滿足了上市公司1個億以上凈資產(chǎn)規(guī)模的要求。為了滿足上市公司凈資產(chǎn)收益10%的要求,亞大板塊重組進股份公司,從而完成了上市。2010年非公開發(fā)行股票募集7.7億元,實現(xiàn)了原凌云集團的整體上市。

  收放有度,創(chuàng)新“四化”模式搶占市場前沿

  作為一個高度市場化的企業(yè),凌云人在二次創(chuàng)業(yè)中形成了汽車零部件和市政工程管道兩大產(chǎn)品。其中,汽車零部件主要依托汽車主機廠,PE管道系統(tǒng)主要向大型燃氣、水務(wù)集團提供產(chǎn)品。在企業(yè)的發(fā)展中,凌云人憑著對市場的把握和產(chǎn)品的理解,逐步形成了“股權(quán)多元化、產(chǎn)品系列化、經(jīng)營專業(yè)化、市場區(qū)域化”的發(fā)展模式。

  在股權(quán)多元化方面,與瑞士、美國、韓國、德國成立十幾家合資公司,吸引優(yōu)質(zhì)資金和先進技術(shù),促進了經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換,提升了企業(yè)核心能力,分擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險,實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理、員工思想素質(zhì)和技能水平與國際先進水平對標,大大提升了公司綜合實力。

  在產(chǎn)品系列化方面,立足核心優(yōu)勢,穩(wěn)步發(fā)展了汽車零部件、PE管道系統(tǒng)內(nèi)的車身系統(tǒng)、汽車管路系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、門鎖系統(tǒng)、裝飾密封件及燃氣管道、給水管道等產(chǎn)品,提升了技術(shù)能力,支撐了產(chǎn)品規(guī)模發(fā)展的需要,推動企業(yè)“由小到大”、“由弱到強”的跨越式發(fā)展。

  在經(jīng)營專業(yè)化方面,民品板塊在全國設(shè)立了50余家企業(yè),一個公司只生產(chǎn)一個系列的產(chǎn)品,配置專業(yè)化的人員和設(shè)備,實施專業(yè)化的管理,從而有效釋放了資源活力,滿足了發(fā)展需要。

  背景故事:早期亞大集團的兩個產(chǎn)品——PE管道、汽車尼龍管路在一個公司中,往往顧此失彼。2002年,公司感覺到汽車零部件有被邊緣化的危險,就克服各種困難把汽車零部件單獨成立公司,從而使兩個公司、兩個產(chǎn)品都得到了長足發(fā)展。這樣一個剝離的嘗試同樣用到上海亞大中,使上海亞大汽車管路和天然氣管道也都得到了發(fā)展。

  在市場區(qū)域化方面,盯著市場看,圍著市場轉(zhuǎn),根據(jù)市場分布情況,以汽車主機廠和燃氣管道集中的地區(qū)為核心,投資成立了近50家分子公司;同時,眼睛向外,緊盯高端,實施海外戰(zhàn)略,充分利用德國凱毅德公司的全球資源平臺,融入國際主流市場。從而形成了以河北涿州為中心,以北京、上海、重慶、四川、東北地區(qū)、東南沿海、長江中下游等地為支撐,橫跨國內(nèi)25個地區(qū)的國內(nèi)市場布局和以德國為中心,橫跨美國、墨西哥、南非等7個國家的國外市場布局。也正是由于這樣的市場布局,使公司與主機保持了和衷共濟、唇齒相依的戰(zhàn)略合作關(guān)系,經(jīng)受住了國際金融危機和復(fù)雜經(jīng)濟形勢的巨大沖擊和挑戰(zhàn)?!捌嚵悴考且粋€停不下來的行業(yè),實現(xiàn)本地化供貨是保持與主機廠戰(zhàn)略合作關(guān)系,維護并擴大市場配套份額的前提和重要保障。不投資,可能對當(dāng)期經(jīng)營不會有太大影響,但市場份額就會逐步萎縮,就不會有長遠發(fā)展”。公司董事長李喜增是這么說的,也是這么做的。多年來,凌云集團一直跟著市場發(fā)展的腳步,從未停歇。

  管控有序,整合海外資源實現(xiàn)互利共贏

  2012年9月12日,凌云集團收購全球最大車鎖企業(yè)——德國凱毅德公司。100%的股權(quán)項目完成股權(quán)交割,成為集團公司工業(yè)企業(yè)完成收購海外跨國公司的第一案。德國凱毅德公司具有150年歷史,擁有840余專利,是世界車鎖行業(yè)的領(lǐng)跑者,市場占有率全球第一。

  收購以來,企業(yè)平穩(wěn)過渡,管理團隊無一離職,雙方溝通順暢,經(jīng)營管控有力有序,產(chǎn)品市場穩(wěn)定發(fā)展。在歐洲汽車市場整體下滑的大環(huán)境下,凱毅德公司經(jīng)營業(yè)績保持了同比增長,截止今年5月末,德國凱毅德公司主營業(yè)務(wù)收入同比增長43.36%,利潤同比增長35.4%。同時,凌云與凱毅德在采購與營銷平臺上的互補性已然顯現(xiàn),雙方共贏已見端倪。

  科學(xué)掌控,保證平穩(wěn)過渡。收購凱毅德公司后,凌云集團由一個中國企業(yè)真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€國際企業(yè)。如何對國外企業(yè)進行掌控,對凌云來說是一個新的挑戰(zhàn)?!敖窈蟮年P(guān)鍵,一是如何管控,一是如何發(fā)展?!绷柙萍瘓F董事長李喜增表示。股權(quán)交割完成后,凌云集團采取了“調(diào)整監(jiān)事會,強化管控;保留董事會,延續(xù)管理”的措施,通過監(jiān)事會對公司發(fā)展重大決策進行審議和批準,從人員設(shè)置和程序上保證了凌云的控制力。而在日常的經(jīng)營工作中,對凱毅德公司的管理團隊給予了充分信任,沒有增派高管人員,保持了其管理的延續(xù)性和處理日常事務(wù)的獨立性。同時,明確發(fā)展戰(zhàn)略,用好市場資源,加強國際布點,提高全球配套能力。

  背景故事:凱毅德在全球五個國家設(shè)有子公司,其中,北美市場在美國研發(fā),墨西哥設(shè)廠;在歐洲市場,高端客戶在德國,研發(fā)中心和高端產(chǎn)品生產(chǎn)在德國,大批量產(chǎn)品生產(chǎn)在捷克。收購前,原股東BLUEBAY基金認為凱毅德在美國的工廠沒有獲利能力,準備關(guān)閉,一度造成美國公司人員的不穩(wěn)定。確定收購意向后,凌云先后去凱毅德歐洲總部、捷克工廠、常熟公司、在美國的研發(fā)中心和在墨西哥的工廠進行考察,對美國工廠進行了重新評定,認為其支撐了北美的產(chǎn)品研發(fā)、客戶開發(fā)及售后服務(wù)。在收購?fù)瓿珊?,凱毅德在凌云的支持下,不僅沒有關(guān)閉該工廠,反而加大了投入,重新明確了其戰(zhàn)略價值和企業(yè)定位。

  整合資源,降低資金成本。由于中國與香港、香港與盧森堡、盧森堡與德國之間有稅收互惠協(xié)議,凌云集團在并購期間進行了系統(tǒng)的稅務(wù)籌劃,分別在北京、香港、盧森堡、德國注冊公司,由德國凌云控股公司最終收購凱毅德公司,從而達到免交資本利得稅的目標。目前,凌云控股公司同凱毅德公司簽署了盈虧轉(zhuǎn)讓協(xié)議,在德國法律允許范圍內(nèi),對凌云控股公司和凱毅德公司進行合并納稅。使得凌云控股公司并購貸款的利息可以在凱毅德公司稅前列支,2013年節(jié)省稅金90多萬歐元。同時,利用歐洲貸款利率較低的政策,積極開展貸款置換工作,將以德國凌云控股公司為主體向招商銀行取得的8700歐元貸款余額置換為德商銀行借款,既充實了凱毅德公司流動資金,又能每年節(jié)省70萬歐元的貸款成本。

  借力發(fā)展,達到互利共贏。截止今年5月,凱毅德公司的主營收入22.2億元,占比45.3%,利潤貢獻率達到36.6%,凱毅德對凌云的推動作用已經(jīng)顯現(xiàn)。這一切只是開始。令人欣慰的還不僅僅是賬面上的數(shù)字,重要的是雙方互相提供并利用對方的資源和平臺,來進行自我市場的拓展與業(yè)務(wù)的提升。一方面,利用凌云的產(chǎn)品配套及合資合作關(guān)系,為凱毅德開辟中國及日韓市場創(chuàng)造了條件;另一方面,借助凱毅德的營銷平臺,凌云將產(chǎn)品開發(fā)陣地前移,打開了通向世界的大門。同時,在國際化企業(yè)管理方面,凱毅德也為凌云提供了學(xué)習(xí)的借鑒。

  背景案例:?2012年10月,德國國際汽車零部件供應(yīng)商展覽會在沃爾夫斯堡舉行。凱毅德公司特意在本次展會上申請了展位用于展示凌云集團的產(chǎn)品,凱毅德公司總裁Krause博士親自向大眾公司代表介紹了凌云集團的產(chǎn)品。2013年1月,利用凱毅德公司的客戶關(guān)系,凌云的零部件子公司已走向了美國三大汽車公司總部。目前,凌云股份公司與寶馬的項目在沈陽開展,凌云與寶馬對接的研發(fā)陣地已經(jīng)前移到德國,借助凱毅德的資源,實現(xiàn)與寶馬的快速對接。

  創(chuàng)新驅(qū)動,以科技領(lǐng)先實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級

  目前,公司擁有1個國家認定企業(yè)技術(shù)中心,6個國家實驗室認可的產(chǎn)品檢測中心,7個省級研發(fā)中心、1個國家級燃燒器檢測試驗基地和1個建設(shè)部PE管道培訓(xùn)中心,擁有國內(nèi)唯一一家專業(yè)化保險杠低速碰撞試驗室,15家企業(yè)通過國家級高新技術(shù)企業(yè)認證。其中,凌云股份技術(shù)中心被認定為汽車零部件“國家認定技術(shù)中心”,亞大汽車研發(fā)中心成為國內(nèi)設(shè)備最先進、檢測項目最齊全的汽車管路測試中心。僅2013年,凌云集團就申報專利89項,獲得授權(quán)66項,維持有效專利240項,新產(chǎn)品貢獻率達到18.6%。

  在技術(shù)引領(lǐng)方面,公司通過組織引進熱成型和高強度板加工技術(shù),攻克保險杠、防撞桿等核心技術(shù)難關(guān),具備了熱成型零部件量產(chǎn)模具的設(shè)計能力,實現(xiàn)了核心工藝裝備的自主研發(fā)制造,確立了在汽車零部件行業(yè)的核心地位;通過成功開發(fā)技術(shù)含量較高的PA11汽車剎車管、輸油管,首先實現(xiàn)了引進車型尼龍管國產(chǎn)化配套,首開汽車用管以塑代鋼、代銅的先河;通過自主研發(fā)汽車螺旋管、多層管等系列產(chǎn)品,打造出“亞大管”國內(nèi)馳名品牌;通過建立汽車管路國家級實驗室和國內(nèi)唯一的專業(yè)化保險杠低速碰撞試驗室,推進模塊化設(shè)計理念,實現(xiàn)了與主機廠同步設(shè)計、同步研發(fā),用零部件的發(fā)展推動主機廠的進步;在市政工程領(lǐng)域,凌云在保持高質(zhì)量水平產(chǎn)品和領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上,主編、參編國家及行業(yè)標準40余項,為推動汽車零部件和市政工程管道技術(shù)的發(fā)展和提高全行業(yè)質(zhì)量水平作出了重大貢獻,穩(wěn)固了在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。

  在市場拓展方面,源于企業(yè)對科技投入的雄厚的技術(shù)實力,凌云集團市場地位不斷鞏固,并與國內(nèi)各汽車主機廠及大型燃氣、水務(wù)集團建立了緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系,市場占有率顯著提升。2013年,凌云集團重點推動與寶馬、奔馳等高端合資品牌新項目的開發(fā),以保險杠、防撞桿、門檻件、熱成型件等產(chǎn)品項目為重點,成功進入寶馬品牌配套體系,完成了北美通用全球C1XX項目保險杠的同步設(shè)計,同步開發(fā)了東風(fēng)日產(chǎn)、一汽豐田等9個廠家20個車型的產(chǎn)品,全年新產(chǎn)品貢獻率達到26.7%。驅(qū)動軸板塊成功進入墨西哥大眾、德國大眾配套體系;亞大燃氣管道成功開發(fā)13個項目,采用最新纏繞技術(shù)的大口徑PP排水管項目,于2013年5月一次性試制成功,為新市場拓展奠定了堅實基礎(chǔ)。

  目前,公司主導(dǎo)民品汽車金屬零部件市場份額全國第一;汽車門鎖系統(tǒng)處于行業(yè)領(lǐng)跑地位,市場占有率全球第一;汽車管路系統(tǒng)在國內(nèi)卡車市場份額位居第一;汽車橡膠管路在國內(nèi)相關(guān)市場位居前兩位;等速萬向節(jié)前驅(qū)動軸國內(nèi)市場占有率排名第三;PE 管道系統(tǒng)在國內(nèi)燃氣市場位居首位。

  持續(xù)改善,把精益管理作為

  提升經(jīng)營質(zhì)量的源泉

  作為一個高度市場化的企業(yè),凌云集團所處的汽車零部件和市政工程兩個行業(yè)都處于充分競爭的態(tài)勢之下。汽車零部件在市場的擠壓之下,每年成比例降價是不爭的事實;國內(nèi)大型燃氣及水務(wù)集團的整合也使PE管材的價格呈下降趨勢。價格的透明化和產(chǎn)品的同質(zhì)化考驗著企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力,要在競爭中處于領(lǐng)先地位,必須在提升產(chǎn)品科技含量、保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上,通過內(nèi)部挖潛,降本增效,提高持續(xù)發(fā)展能力。近幾年來,凌云集團在精益生產(chǎn)、持續(xù)改善上下足力氣,通過推進現(xiàn)場精益改善和全流程精益管理,讓精益成為員工的自覺行為,成為推動降本增效的源頭活水。

  立足實際,推進精益改善。針對汽車零部件行業(yè)品種多、批量大,以及凌云分子公司多、生產(chǎn)現(xiàn)場條件和基礎(chǔ)管理水平參差不齊的特點,凌云集團成立了精益管理辦公室,配備專業(yè)人員,從5S、TPM、SMED等精益工具入手,以精益示范區(qū)為引領(lǐng),持續(xù)推進精益生產(chǎn)工作,努力營造濃厚的精益氛圍。凌云集團所屬的凌云驅(qū)動軸公司在1998年就率先推行了精益生產(chǎn),實現(xiàn)了單元U型生產(chǎn)線布局,最近,又結(jié)合生產(chǎn)需要完成了大U型生產(chǎn)線布局,按照產(chǎn)品工藝流程進行設(shè)備的布局優(yōu)化,從原料入口到成品口出,形成一個大U循環(huán),實現(xiàn)一人多機,達到產(chǎn)量柔性化和換型柔性化。

  為解決生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種問題,各公司成立改善小組,從采購、生產(chǎn)到銷售各個環(huán)節(jié),收集過程數(shù)據(jù),繪制價值流圖,通過信息分析,找出制約點,制定合理的改進方向和措施;通過對所做的改善進行收集和總結(jié),指導(dǎo)各類工藝文件的更新與完善,并形成標準的工作模式,提升了管理效率。同時,公司建立以客戶為中心的快速響應(yīng)機制,班組長每天召開晨會,通過看板監(jiān)測操作人員、設(shè)備、材料和工藝方法的變動,分析給產(chǎn)品品質(zhì)所帶來的影響,同時為后續(xù)的追溯提供必要的依據(jù);總經(jīng)理、部門經(jīng)理每天召開現(xiàn)場會,解決主要問題,并將發(fā)現(xiàn)的問題公示在目視板上,并限期整改,每次開會都要追蹤目視板上的問題,從而將各個環(huán)節(jié)的問題及時展現(xiàn)出來,及時解決,保證生產(chǎn)進度。

  全員行動,培育精益文化。精益不僅是一場改善行動,更是一種文化,一種理念,一種全員的改善思想和創(chuàng)新精神。在推進全員精益改善的過程中,凌云人把自己的勤奮和智慧創(chuàng)造了一個又一個的鮮活案例。

  在凌云驅(qū)動軸蕪湖公司的球殼精加工區(qū)域,原來的球殼硬車、球殼磨內(nèi)球面、球殼磨溝道三道工序獨立操作,工序間在制品數(shù)量平均每天600件且需要兩名操作者,通過分析節(jié)拍時間,制作料道,改為連線生產(chǎn),形成單件流,從而優(yōu)化了產(chǎn)品質(zhì)量,大大降低了廢品損失率,在制品數(shù)量減少到20件,并且減少一名操作者;球殼銑溝道至球殼淬火工序生產(chǎn)線每班需要3名操作者,通過工程、質(zhì)量及生產(chǎn)現(xiàn)場工作人員的密切協(xié)作,制作球殼銑溝道的上料盤及球殼搓花鍵的自動上下料裝置,完成連線生產(chǎn),實現(xiàn)單件流,改進后每班節(jié)約2名操作者,而且大大降低了操作者的勞動強度。

  在凌云太行公司的紡機電裝組,技術(shù)人員與生產(chǎn)一線員工密切協(xié)作,提出了“關(guān)于自主生產(chǎn)粗紗機電控柜降低成本的建議”,不僅實現(xiàn)了對電控柜的自主制造,而且使公司真正掌握了FA467E粗紗機的核心制造技術(shù),并大大降低了制造采購成本,實現(xiàn)節(jié)創(chuàng)價值160余萬元。

  在凌云股份制造分公司,一位普通的沖壓工程師基于對現(xiàn)場問題的理解和思考,提出了“成立QC活動小組解決NCS.5生產(chǎn)成本高的建議”,使產(chǎn)品的良品率由96%提高到99%,原材料利用率達到100%,節(jié)創(chuàng)價值達到80多萬元……

  從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟、從軍品到民品、從山區(qū)到平原、從單一國有體制到股權(quán)多元化,凌云人堅持資本運營與市場開拓雙輪驅(qū)動,搶抓機遇,乘勢而上,以敢為人先的精神,突破了一個又一個難題,化解了一個又一個障礙,成就了今天的輝煌壯美。如今凌云集團涵蓋五個子公司,業(yè)務(wù)領(lǐng)域遍布全球7個國家(包括中國、德國、捷克、墨西哥、韓國、美國、俄羅斯)、中國27個地區(qū)。產(chǎn)品涉及汽車零部件、PE管道系統(tǒng)及相關(guān)軍品,成為國內(nèi)汽車零部件制造業(yè)及塑料建材行業(yè)知名的大型企業(yè)集團。未來幾年,凌云集團將堅持“軍品優(yōu)先,以民為主,軍民融合”,以“建設(shè)中國汽車零部件制造基地,打造中國市政工程管道系統(tǒng)龍頭企業(yè),建設(shè)某軍品裝置科研生產(chǎn)基地”為目標,繼續(xù)推動軍民融合發(fā)展,推動企業(yè)不斷創(chuàng)新、跨越!